Währungsreform und Wirtschaftswunder: Die BWK in der Nachkriegszeit
(2. Teil) (Den 1. Teil kann man hier aufrufen!)
Die Mengenkonjuktur der 1950-er Jahre
Sieht man einmal von der speziellen Situation des Jahres 1951 ab, als durch die Koreakrise eine rational nicht nachvollziehbare Spekulation ausgelöst wurde, hat die weltweite Wollwirtschaft und ganz besonders die in Deutschland über mehrere Jahre hinweg von dem notwendigen Ersatzbedarf an Wollkleidung nach einer langen Mangelveersorgung profitiert.
Dieser Konjunkturaufschwung konnte zunächst auf die vorhandenen und im Krieg eingelagerten Bestände an Rohwolle sowie die bei der BWK weitgehend unzerstörten, aber während des Krieges nicht ausgelasteten Kämmereikapazitäten zurückgreifen. Daher wurde die aufgestaute Nachfrage nicht rasch durch steigende Preise für Kammzüge und damit auch für Wolltextilien gebremst, wie sie sonst bei einer vergleichbar hohen Nachfrage aus Engpässen bei der Rohstoffversorgung oder einer fehlenden Verarbeitungskapazität resultieren. Diese Produktionsausweitung ohne eine überproportionale Kostensteigerung ermöglichte die Finanzierung von Rationalisierungsinvestitionen, sodass die nach und nach steigenden Material- und Arbeitskosten vom Unternehmen aufgefangen werden konnten.
Motor dieser Mengenkonjunktur war die durch den ansteigenden Beschäftigungsstand erhöhte Massenkaufkraft. Die vorangegangene Unterversorgung gerade mit der Textilfaser Wolle, die ein Synonym für Qualität und Sozialprestige ist, führte zu einem Kaufverhalten, das man damals als Kammgarnkomplex bezeichnet hat. Nach den Jahren des Verkaufs von Textilien, die aus Zellwolle genannten chemisch verarbeiteten Holzspänen und deren Mischgeweben hergestellt waren, wollten die Kunden Mäntel, Anzüge, Kleider und Röcke aus reiner Wolle tragen, also beispielsweise aus Kammgarn, sodass sogar von einer "übertriebenen Sucht nach einem Kammgarnanzug" gesprochen wurde. (Weser-Kurier vom 25.8.1951)
Unter diesen Marktbedingungen konnte die BWK relativ rasch entsprechend dem vorhandenen Angebot an Rohwolle ihre Produktion ausweiten, da sie auf die alten Maschinen und vorhandene Arbeitskräfte zurückgreifen konnte, die einen Arbeitsplatz suchten, um endlich wieder Geld zu verdienen, mit man auch etwas kaufen konnte. Und auch in den Folgejahren konnte durch Erweiterungsinvestitionen die Kammzugproduktion von knapp 15.100 t (1948) über 30.100 t (1953) und 34.900 (1956) auf gut 37.000 t im Jahr 1957 gesteigert werden.
Diese günstige Entwicklung wurde erreicht, obwohl die Startbedingungen durch die Teilung Deutschlands in die vier Besatzungszonen für die Wollverarbeitung besonders ungünstig waren, da vor dem Kriege 70% bis 80 % der Abnehmer der Kammzügen im Osten ansässig waren.
Auf der Hauptversammlung im Jahr 1956 wurde das Problem besonders ausführlich angesprochen, das die nächsten Jahrzehnte prägen sollte. Im Zuge des Wirtschaftswunders kam es zur Vollbeschäftigung in Deutschland, was mit einem geringeren Angebot an Arbeitskräften und einem steigenden Lohnniveau verbunden war. Daher wurde beim Aktionärstreffen am 14. Mai sowohl vom Vorsitzer des Aufsichtsrates als auch vom Vorstandsvorsitzenden besonders auf den Zusammenhang zwischen den steigenden Lohnkosten und der Notwendigkeit von Rationalisierungsinvestitionen hingewiesen, um die Wettbewerbsposition des Blumenthaler Betriebes zu sichern. Aus der Sicht des Managements war dabei klar, dass das "stark gestiegene Lohnniveau" auch weiterhin zu "weiterer Rationalisierung zwingt"
Im anschließenden Jahr 1957 konnte die BWK einige neue interne Rekordwerte erreichen. Dazu gehörte mit 4.950 nicht zuletzt die Zahl der Mitarbeiter, da dieser Wert später trotz gestiegener Kapazität nicht mehr übertroffenen wurde.
Das Jahr 1957 markiert damit nicht nur Spitzenwerte, sondern steht auch für eine Wende. Seit diesem Jahr ersetzen in erheblich verstärktem Maße Maschinen die menschliche Arbeitskraft, sodass weitere Steigerungen der Produktion auch ohne die Einstellung zusätzlicher Arbeitskräfte die Regel werden.
Die außergewöhnliche Qualität dieser Zahlen konnte man gleich an der Entwicklung in den beiden folgenden Jahren ablesen. So blieb der Umsatz 1958 noch bei 40 Mio. DM, stieg dann jedoch 1959 auf 84 Mio. DM, während parallel die Zahl der Mitarbeiter über 4.471 (1958) auf 4.209 fiel. Für die 1958 gebremste Umsatzentwicklung war ein Anstieg der Wollpreise um ein Viertel verantwortlich, was zur Auffüllung der Lager bei der wolleverarbeitenden Industrie führte.
Auch im Finanzbereich erfolgte eine neue Weichenstellung; denn aufgrund eines Beschlusses der Hauptversammlung im Jahr 1959 wurden die Stammaktien der BWK auch für größere Aktionäre attraktiver. Die BWK-Gründerfamilien hatten sich über die Schaffung von Vorzugsaktien bis in diese Zeit eine vorherrschende Stellung auf den Hauptversammlungen geschaffen und konnten damit praktisch den Aufsichtsrat bestimmen, der für die Wahl des Vorstands und die Kontrolle der Unternehmenspolitik verantwortlich ist.
Ursache dieser Vorrangstellung waren die ungewöhnlichen Eigenschaften der Vorzugsaktien. Mit ihnen waren nicht eine höhere Dividende und ein Verzicht auf ein Stimmrecht verbunden, wie das später für Vorzüge typisch sein sollte, sondern in einem extremen Maße das genaue Gegenteil. Diese Aktien besaßen ein 20-faches Stimmrecht, sodass ursprünglich die Vorzugsaktionäre dieselbe Stimmenzahl auf Hauptversammlungen besaßen wie die Stammaktionäre. Damit konnte man über den Kauf von Stammaktien, die an der Börse gehandelt wurden, praktisch keinen Einfluss auf das Management der BWK gewinnen, sodass die Stammaktien von den Rechten einer Einflussnahme her praktisch Anleihen glichen, nur eben ohne eine garantierte jährliche Ausschüttung. Damit waren die Stämme für größere Aktionäre, die die Unternehmenspolitik der BWK mitbestimmen wollten, relativ uninteressant.
Die Kompensation der fehlenden Mitspracherechte bestand für Stammaktionäre in einer Dividende, die entsprechend den Jahresüberschüssen gezahlt wurde, während den Vorzugsaktionären 6 % vorab nach der Unternehmenssatzung zustanden. Das war in der Regel deutlich mehr als 6 DM pro Aktie, allerdings ohne Garantie und nur auf die Erwartung gestützt, dass das Management seine kleinaktionärsfreundliche Dividendenpolitik beibehalten würde.
Ursache dieser Vorrangstellung waren die ungewöhnlichen Eigenschaften der Vorzugsaktien. Mit ihnen waren nicht eine höhere Dividende und ein Verzicht auf ein Stimmrecht verbunden, wie das später für Vorzüge typisch sein sollte, sondern in einem extremen Maße das genaue Gegenteil. Diese Aktien besaßen ein 20-faches Stimmrecht, sodass ursprünglich die Vorzugsaktionäre dieselbe Stimmenzahl auf Hauptversammlungen besaßen wie die Stammaktionäre. Damit konnte man über den Kauf von Stammaktien, die an der Börse gehandelt wurden, praktisch keinen Einfluss auf das Management der BWK gewinnen, sodass die Stammaktien von den Rechten einer Einflussnahme her praktisch Anleihen glichen, nur eben ohne eine garantierte jährliche Ausschüttung. Damit waren die Stämme für größere Aktionäre, die die Unternehmenspolitik der BWK mitbestimmen wollten, relativ uninteressant.
Die Kompensation der fehlenden Mitspracherechte bestand für Stammaktionäre in einer Dividende, die entsprechend den Jahresüberschüssen gezahlt wurde, während den Vorzugsaktionären 6 % vorab nach der Unternehmenssatzung zustanden. Das war in der Regel deutlich mehr als 6 DM pro Aktie, allerdings ohne Garantie und nur auf die Erwartung gestützt, dass das Management seine kleinaktionärsfreundliche Dividendenpolitik beibehalten würde.
Das Jubiläumsjahr 1959, in dem die BWK am 8.10. ihren 75. Geburtstag begehen konnte, stellte das Unternehmen in operativen Geschäft vor erhebliche Herausforderungen, da die Wollpreise um Viertel sanken und verstärkt Kammzüge eingeführt wurden. Dazu trug nicht zuletzt eine Abwertung des französischen Francs bei.
Das Jubiläum war auch ein Jahr des Rückblicks, zumal man ein mehrjähriges Programm zur Rationalisierung und Modernisierung abschließen konnte. In diesem Rahmen hatte die BWK 31,22 Mio. DM weitgehend aus Abschreibungen und Gewinnen investiert. Allerdings waren in dieser Zeit auch die Verbindlichkeiten von 4,67 Mio. DM auf 10,99 Mio DM gestiegen, hatten sich also mehr als verdoppelt.
Einen besonderen Stil, der etwas über die Wertschätzung von Schifffahrt, Kunst und der des Stadtteils Blumenthal vermittelt, demonstrierte die BWK aus Anlass ihres 75. Geburtstages. Die Wollkämmerei bat ihre Geschäftsfreunde, von den üblichen Präsenten abzusehen und stattdessen einen Geldbetrag für die Gesellschaft zur Rettung Schiffbrüchiger, die Kunsthalle Bremen oder das Freibad Blumenthal zu überweisen.
Die Strategie der BWK in den 1950-er Jahren
In den ersten Nachkriegsjahren musste die BWK von den Rahmenbedingungen ausgehen, die andere verursacht hatten. Das waren teilweise neu zugezogenen Arbeitskräfte, die ein Auskommen suchten, ein Kapitalmangel, da viele Gebäude und Anlagen erneuert werden mussten, und die Folgen der beiden Jahrzehnte, in denen die BWK aufgrund staatlicher Reglementierungen Kundenbeziehungen verloren hatte. Auch hatte der Krieg zu einem technologischen Stillstand im Bereich der Entwicklung von Kämmereimaschinen geführt, da die Ingenieure sich um die Verbesserung von Waffen und nicht die von Maschinen und Anlagen zur Bearbeitung von Rohwolle gekümmert hatten.
Aus diesen diversen Nöten machte die BWK eine Tugend, indem sie kurzfristig zahlreiche Mitarbeiter einstellte, die mit viel Handarbeit etwa bei der Sortierung der Rohwollqualitäten und mit den vorhandene Maschinen Kammzüge produzierten.
Lagerhaltung und Liquidität in Mio. DM
| Jahr |
Vorräte
|
Darunter:
Fertigwaren
|
Forderungen
|
Verbindlichkeiten
|
| 1950 |
9,96
|
2,37
|
13,2
|
9,51
|
| 1953 |
17,49
|
3,72
|
9,3
|
11,96
|
| 1955 |
8,61
|
2,20
|
9,46
|
5,11
|
| 1956 |
8,36
|
0,88
|
9,21
|
5,24
|
| 1958 |
9,79
|
2,02
|
4,78
|
10,99
|
| 1959 |
4,78
|
1,00
|
5,47
|
7,17
|
Quelle: Geschäftsberichte und diverse Ausgaben des Weser-Kuriers
Diese Unternehmenspolitik schlug sich auch in den Bilanzzahlen nieder. Dach hat das Management in den 1950-er Jahren die Rücklagen von 6,1 Mio. DM (1950) auf 10,9 Mio. DM aufgestockt, wobei zunächst 3,6 Mio. DM als "Rücklage für Werterhaltung und sonstige Zwecke“ deklariert waren. Gleichzeitig wurden die Verbindlichkeiten von 9,5 auf 7,2 Mio. DM zurückgeführt. Offenbar hat die BWK in diesen Jahren also versucht, sich auf ihre vorhandenen finanziellen Mitteln zu beschränken. So fand auch keine deutliche Ausweitung der Bilanzsumme statt, die nur um 10% von 33,58 Mio. DM auf 37,5 Mio. DM anwuchs.
In betriebswirtschaftlicher Sicht ließ sich auf diese Weise eine Eigenkapitalrendite von über 10 % erzielen, wenn man das Jahr 1959 mit einem Eigenkapital von 25,3 Mio. DM und einem Jahresüberschuss von 2,8 Mio. DM als Beispiel wählt.
Die Entwicklung der BWK lässt sich gerade in dieser Zeit nicht isoliert betrachten, da sie in den hier behandelten Jahren in einem Wettbewerb zu den benachbarten Wollkämmereien stand. Auch wenn dabei die Kammzugpreise in Deutschland vereinbart waren, also der Preis kein Wettbewerbsthema war, musste man sich über die Kosten mit den eigenen Herstellungspreisen auseinandersetzen. Wer aber waren die Wettbewerber und welche ökonomische und technische Potenz besaßen sie?
Diese Unternehmenspolitik schlug sich auch in den Bilanzzahlen nieder. Dach hat das Management in den 1950-er Jahren die Rücklagen von 6,1 Mio. DM (1950) auf 10,9 Mio. DM aufgestockt, wobei zunächst 3,6 Mio. DM als "Rücklage für Werterhaltung und sonstige Zwecke“ deklariert waren. Gleichzeitig wurden die Verbindlichkeiten von 9,5 auf 7,2 Mio. DM zurückgeführt. Offenbar hat die BWK in diesen Jahren also versucht, sich auf ihre vorhandenen finanziellen Mitteln zu beschränken. So fand auch keine deutliche Ausweitung der Bilanzsumme statt, die nur um 10% von 33,58 Mio. DM auf 37,5 Mio. DM anwuchs.
Diese finanzielle Selbstbeschränkung bedeutete jedoch keine Inaktivität. Vielmehr zeigen sich gezielte betriebswirtschaftliche Maßnahmen auch in der Bilanz. Indikator für die Veränderung des alten Unternehmens an der Weser ist vor allem der Buchwert der Maschinen und Anlagen, der sich zwischen 1950 und 1959 verfünffacht hat oder genauer von 2,76 Mio. DM auf 13,0 Mio. DM gestiegen ist.
Um diese Modernisierung des Maschinenparks zu finanzieren, wurden weder Kredite aufgenommen noch neues Eigenkapital über die Börse beschafft, wie es in vielen Unternehmen üblich ist. Vielmehr hat man das Umlaufvermögen fast halbiert, indem die Lagerbestände abgebaut wurden. Auch die Reduzierung der Forderungen bei den Aktiva hat zu einer Verkürzung der Bilanz beigetragen, obwohl die Kammzugproduktion in dieser Zeit ausgebaut wurde (vgl. Tabelle).
Die Unternehmenspolitik bestand also vorrangig in einem effektiveren Einsatz der vorhandenen finanziellen Mittel. Dabei wurden die besten Renditechancen bei Investitionen in den Maschinenpark gesehen und nicht in den Lagerbestand. Trotz der volatilen Wollpreise wollte die Unternehmensleitung also nicht in einem größeren Maße auf dem Wollmarkt spekulieren.
Norddeutsche Kämmereien 1960
Nach dem Krieg bestanden in Nordwestdeutschland neben der BWK in Bremen-Blumenthal weiterhin drei zusätzliche größere Kämmereien, die nach einem ähnlichen Geschäftsmodell gearbeitet haben. In ihnen wurde die vor allem aus Australien, Südafrika und Südamerika importierte Rohwolle als Lohnauftrag gewaschen und gekämmt, um sie anschließend an die Spinnereien zu transportieren, die in vielen anderen deutschen und europäischen Regionen beheimatet waren. Dabei lag ein Schwerpunkt in der damaligen SBZ bzw DDR, so im Raum Leipzig, in der Lausitz und im Vogtland.
Größe und Rentabilität der norddeutschen Kämmereien im Jahr 1960
| Kämmerei |
Umsatz (in Mio. DM)
|
Grundkapital
(in Mio. DM)
|
Dividende
(in %)
|
| BWK |
73,0
|
20,0
|
11,0
|
| Döhren |
27,7
|
8,0
|
5,0
|
| Hamburger |
19,1
|
3,0
|
-
|
| Nordwolle |
54,6
|
14,4
|
8,5
|
Quelle: Diverse Ausgaben des Weser-Kuriers
Vergleicht man die Daten der Kämmereien für 1960 (siehe Tabelle) wird die Vorrangstellung der BWK deutlich. Diese AG war nicht nur nach dem Umsatz und dem Grundkapital die größte, sondern auch besonders renditestark, wenn man die Höhe der Dividende betrachtet.
Um die Relationen richtig zu bewerten, muss dabei berücksichtigt werden, dass die Nordwolle sowohl Kämmerei als auch Spinnerei war.
Die mit dieser Umsatzrangordnung verbundenen Kostenvorteile sollten sich in den kommenden Jahren als erheblicher Wettbewerbsvorteil der BWK herausstellen. Aufgrund der größeren Menge und den damit geringeren Fixkosten war es möglich, in Blumenthal Kammzüge zu geringeren Stückkosten als an den übrigen norddeutschen Standorten herzustellen.
Um die Relationen richtig zu bewerten, muss dabei berücksichtigt werden, dass die Nordwolle sowohl Kämmerei als auch Spinnerei war.
Die mit dieser Umsatzrangordnung verbundenen Kostenvorteile sollten sich in den kommenden Jahren als erheblicher Wettbewerbsvorteil der BWK herausstellen. Aufgrund der größeren Menge und den damit geringeren Fixkosten war es möglich, in Blumenthal Kammzüge zu geringeren Stückkosten als an den übrigen norddeutschen Standorten herzustellen.
Die Schaffung einer produktiveren BWK
Zwar gibt es generell im Wirtschaftsleben ähnlich wie etwa in der Biologie eher fließende Entwicklungen und keine harten Einschnitte, sodass ab einem bestimmten Datum wie dem Siedepunkt des Wassers etwas Neues zu beginnen scheint. Das gilt im Prinzip auch für die BWK. Allerdings ist für sie das Jahr 1960 von einer ganz besonderen Bedeutung, und das nicht nur weil es den Beginn eines neuen Jahrzehnts anzeigt. Im Fall der Blumenthaler AG werden in diesem Jahr auf der Hauptversammlung Kapitalmaßnahmen beschlossen, die für die folgenden Jahre wegweisend sind. Dabei geht es um eine höhere Attraktivität der BWK für den Kapitalmarkt und vor allem die Stärkung der Eigenmittel, um die geplanten Investitionen der Jahren 1961 und 1962 von jeweils ca.7 Mio. DM leichter finanzieren zu können.
Spekulation auf „Gratisaktien“ der BWK
1960 konnte und wollte die BWK ihre in den 1950-er Jahren erreichte Potenz unter Beweis stellen. So hat sich das Management gleich zu Beginn des neuen Jahrzehnts mit der längerfristigen Ausrichtung und damit auch der Finanzierung dieser Entwicklung beschäftigt.
Ausgangspunkt der Überlegungen waren die in den 50-er Jahren angewachsenen Rücklagen und die relativ geringe Verschuldung des Unternehmens. Auf der Grundlage dieser Fakten wurden Kapitalmaßnahmen konzipiert, diskutiert und schließlich der Hauptversammlung am 8. Juli 1960 zur Abstimmung vorgelegt.
Bei dieser Umwandlung von Rücklagen in Grundkapital, die an der realen Vermögensstruktur und damit dem Eigenkapital eines Unternehmens nichts ändert, sprechen vor allem Börsenbriefe bei ihren Aktienempfehlungen gern von "Gratisaktien".
Hintergrund für diese verlockende Benennung ist es, dass die Altaktionäre neue Aktien erhalten, ohne dass damit für sie die Zahlung eines Kaufpreises verbunden ist. Sie finden zwar so auf dem Depotauszug für ihre Aktien eines Unternehmens eine höhere Stückzahl, womit sich allerdings der am Unternehmen gehaltene Anteil nicht verändert. Wenn man das Grundkapital einer AG mit einer Torte vergleicht, werden durch die Ausgabe von Berichtigungsaktien damit nur die Stücke kleiner geschnitten.
Diese Maßnahme hat jedoch eine deutlich positive Wirkung auf den Kapitalmarkt, da meist auch für die größere Aktienzahl eine zumindest gleich hohe Dividende wie für die alten Anteilsscheine erwartet wird. Die Ausgabe von Berichtigungsaktien signalisiert daher Börsianern gute Einkommensentwicklung dar. Im konkreten Fall der BWK sprach der Vorsitzende des Aufsichtsrates, der Bankdirektor Rudolf Stuck, von "einem wohlabgewogenen Geschenk an die Aktionäre".
Die BWK-Aktie als spekulativer Wert
Welche Zukunftsfantasie derartige Ankündigungen auslösen können, zeigte sich am Kursverlauf der BWK-Aktie im ersten Halbjahr 1960. Nachdem sich bereits 1959 im Zuge der generell guten Wirtschafts- und Geschäftsentwicklung die Kurse von BWK und NWK relativ einheitlich um 50 % bzw. 60 % erhöht hatten, änderte sich 1960 diese Entwicklung im Gleichschritt. Anstelle der harten Bilanzzahlen gewann die Fantasie der Börsianer an Gewicht, die den Kurs der BWK innerhalb eines halben Jahres um weitere 40 % nach oben pushten, während sich der Kurs der zweiten Wollkämmerei im Raum Bremen, also der NWK, kaum von der Stelle bewegte.
Spannend an diesem Vorgang dürfte vor allem für Spekulanten die Frage sein, wann ein derartiges Börsenfeuerwerk seinen Höhepunkt erreicht, bevor die Kursblase in der Regel wieder in sich zusammenfällt. Das trat in diesem Fall mit dem formalen Beschluss und seiner Umsetzung ein, für die jeweils die Hauptversammlung der BWK Ende Mai 1960 stand.
Die weitere Entwicklung ließ sich dann weniger eindeutig den erwarteten "Gratisaktien" zuordnen, da noch zusätzlich eine Barkapitalerhöhung erfolgte, und sich erst später die Kursentwicklung von der BWK wie auch der NWK eintrübte.
Spekulation auf „Gratisaktien“ der BWK
| Datum |
BWK-Kurs
(in %) |
NWK-Kurs
(in %) |
BWK-Kursenwicklung
(in %) |
NWK-Kursenwicklung
(in %) |
| 30.12.59 |
318,25
|
250
|
100,0
|
100,0
|
| 29.01.60 |
348
|
250
|
+9,3
|
0,0
|
| 29.04.60 |
365
|
271
|
+14,7
|
+8,4
|
| 30.05.60 |
403
|
265
|
+26,6
|
+6,0
|
| 29.06.60 |
450
|
253
|
+41,4
|
+1,2
|
| 29.07.60 |
344
|
245
|
+8,1
|
-2,0
|
Quelle: Hamburger Abendblatt.
In der Übersicht ist die Kapitalmaßnahme mit ihren Auswirkungen auf den Aktienkurs dargestellt. Das erste amtliche Signal erfolgte im Mai 1960, als die BWK ihre Bilanz für 1959 veröffentlicht hat, in der neben dem Grundkapital von 14,4 Mio. DM Rücklagen von 10,9 Mio. DM ausgewiesen werden, von denen 2,9 Mio. DM für die Ausgabe der Berichtigungsaktien reserviert waren.
Ende Mai setzte der Aufsichtsrat einen Beschluss über dieses Bonbon an die BWK-Aktionäre auf die Tagesordnung für die Hauptversammlung am 8. Juli. Der Bezug der "Gratisaktien" im Verhältnis 5: 1 auf das 14,4 Mo. DM betragende Aktienkapital ließ dieses auf 17,28 Mio. DM anwachsen. Im Zuge der anschließend vorgesehenen regulären Kapitalerhöhung zu pari, also zu einem Aktienkurs von 100 %, konnte man für sechs alte Aktien eine junge beziehen. Auf diese Weise erhöhte das Unternehmen sein Aktienkapital auf insgesamt 20 Mio. DM und sein Eigenkapital um 2,88 Mio. DM.
Durch diese Maßnahmen wollte man die 1961/2 für erforderlich gehaltenen Investitionen von jährlich ca. 7 Mio DM pro Jahr finanzieren, wozu die Abschreibungen und die im Unternehmen thesaurierten Gewinne allein nicht ausreichten.
Durch diese Maßnahmen wollte man die 1961/2 für erforderlich gehaltenen Investitionen von jährlich ca. 7 Mio DM pro Jahr finanzieren, wozu die Abschreibungen und die im Unternehmen thesaurierten Gewinne allein nicht ausreichten.
Einen Zwang zu dieser komplexen Eigenfinanzierung der notwendiger Ersatzinvestitionen sah die BWK in einer wettbewerbsfeindlichen steuerlichen Belastung in Deutschland, da sie zwischen der Währungsreform und Ende 1959 33,4 Mio. DM investierte, denen Abschreibungen von nur 19,01 Mio. DM als Finanzquelle gegenüberstanden. Investitionen mussten also durch versteuerte Gewinne finanziert werden, worin man eine steuerliche Benachteiligung gegenüber ausländischen Konkurrenten vor allem in Frankreich, Großbritannien und Italien sah.
BWK-Bestandsaufnahme Ende 1960
Der Ende 1960 veröffentlichte Prospekt zur Börsenzulassung der in der Hauptversammlung 1959 beschlossenen Umwandlung der Vorzugs- in Stammaktien und der Anteilscheine aus der auf der Hauptversammlung im Sommer 1960 beschlossenen Kapitalerhöhung informierte präzise über das damalige Vermögen der BWK. Danach umfassten die Werksanlagen eine Woll- und Chemiefaserkämmerei, eine Wollwächerei und eine Karbonieranstalt einschließlich Wollsortierung, Krempelei mit allen Nebenabteilungen sowie eine chemische Abteilung zur Gewinnung von Wollfett, Pottasche und Dünger aus den Abwässern. Daneben wurde eine Pottascheaffinerie unterhalten.
Neben diesen Produktionsanlagen werden ein ca. 300 m langer Anleger für Fluss- und Überseeschiffe, woran sich große, mehrstöckige Lagerhäuser für Rohwolle anschließen, sowie Kräne, ein Gleisanschluss und eine Drahtseilbahn als Vermögensgegenstände aufgeführt. Auch fehlten damals weder eigene Werkstätten noch eine moderne Dampf- und Krafterzeugungsanlage.
Als Immobilenbesitz nannte der Prospekt von 1960 313.000 qm bebaute und 119.000 unbebaute Fabrikgrundstücke sowie 162.000 bebaute und 41.000 qm unbebaute Wohngrundstücke. Der Grundbesitz betrug damit 635.000 qm oder 0,635. Das ist deutlich mehr als der Staat Vatikanstadt mit 0,44 qkm und etwa ein Sechstel der Fläche des Ortsteils Blumenthal, die 4,05 qkm beträgt.
Der Start in die 1960-er
Zunächst begannen die 1960-er Jahre, also die Zeit, in der die Mauer in Berlin gebaut ein Russe als erster Mensch um die Erde kreiste und mit der Kubakrise ein Dritter Weltkrieg drohte, auch in den Bilanzen der BWK nicht gerade positiv. So berichtete der Vorstand auf der Hauptversammlung 1962 von einem geringeren Gewinn, da die Produktivitätssteigerungen die Lohnerhöhungen nicht auffangen konnten. Bei der Beurteilung dieser Bilanzzahlen ist jedoch immer zu berücksichtigen, dass der ausgewiesene Gewinn jeweils auf die vorgesehene Dividendenzahlung zugeschnitten ist. Daher ist die Dividendenhöhe ein praktisch identischer Indikator für den betriebswirtschaftlichen Erfolg der BWK wie der Bilanzgewinn.
BWK-Bestandsaufnahme Ende 1960
Der Ende 1960 veröffentlichte Prospekt zur Börsenzulassung der in der Hauptversammlung 1959 beschlossenen Umwandlung der Vorzugs- in Stammaktien und der Anteilscheine aus der auf der Hauptversammlung im Sommer 1960 beschlossenen Kapitalerhöhung informierte präzise über das damalige Vermögen der BWK. Danach umfassten die Werksanlagen eine Woll- und Chemiefaserkämmerei, eine Wollwächerei und eine Karbonieranstalt einschließlich Wollsortierung, Krempelei mit allen Nebenabteilungen sowie eine chemische Abteilung zur Gewinnung von Wollfett, Pottasche und Dünger aus den Abwässern. Daneben wurde eine Pottascheaffinerie unterhalten.
Neben diesen Produktionsanlagen werden ein ca. 300 m langer Anleger für Fluss- und Überseeschiffe, woran sich große, mehrstöckige Lagerhäuser für Rohwolle anschließen, sowie Kräne, ein Gleisanschluss und eine Drahtseilbahn als Vermögensgegenstände aufgeführt. Auch fehlten damals weder eigene Werkstätten noch eine moderne Dampf- und Krafterzeugungsanlage.
Als Immobilenbesitz nannte der Prospekt von 1960 313.000 qm bebaute und 119.000 unbebaute Fabrikgrundstücke sowie 162.000 bebaute und 41.000 qm unbebaute Wohngrundstücke. Der Grundbesitz betrug damit 635.000 qm oder 0,635. Das ist deutlich mehr als der Staat Vatikanstadt mit 0,44 qkm und etwa ein Sechstel der Fläche des Ortsteils Blumenthal, die 4,05 qkm beträgt.
Der Start in die 1960-er
Zunächst begannen die 1960-er Jahre, also die Zeit, in der die Mauer in Berlin gebaut ein Russe als erster Mensch um die Erde kreiste und mit der Kubakrise ein Dritter Weltkrieg drohte, auch in den Bilanzen der BWK nicht gerade positiv. So berichtete der Vorstand auf der Hauptversammlung 1962 von einem geringeren Gewinn, da die Produktivitätssteigerungen die Lohnerhöhungen nicht auffangen konnten. Bei der Beurteilung dieser Bilanzzahlen ist jedoch immer zu berücksichtigen, dass der ausgewiesene Gewinn jeweils auf die vorgesehene Dividendenzahlung zugeschnitten ist. Daher ist die Dividendenhöhe ein praktisch identischer Indikator für den betriebswirtschaftlichen Erfolg der BWK wie der Bilanzgewinn.
Die Besonderheiten und damit die Stärken und Schwächen eines Unternehmens werden immer deutlich, wenn man es mit anderen vergleicht. Dazu bietet sich trotz der vorhandenen Unterschiede die NWK an, wenn man sich weniger für die Eigenarten der Kämmereien im Vergleich zur Textilindustrie, sondern die speziellen Merkmale der BWK interessiert.
Das gewählte Beispieljahr 1966 war für die Norddeutsche Wollkämmerei und Kammgarnspinnerei (NWK) ein "schwarzes" Jahr; denn in der zweiten Jahreshälfte hat sich bei der Garnproduktion der heranziehende konjunkturelle Abschwung eher negativ ausgewirkt. Auch konnte die Kämmerei die negative Entwicklung im Garnsektor nicht ausgleichen, denn trotz einer teilweise höheren Nachfrage und damit einem Umsatzanstieg bei den Kammzügen blieb die Erlössituation unbefriedigend.
Betriebswirtschaftlicher Vergleich von BWK und NWK (1966) (Geldbeträge in 1.000 DM)
| Aufwendungen |
BWK 1966
|
Anteil in %
|
NWK 1966
|
Anteil in %
|
Differenz in Prozentpunkten
|
| Rohertrag |
52307
|
100,0
|
21573
|
100,0
| |
| Löhne/ Gehälter und Soziale Abgaben |
29178
|
56,4
|
14496
|
63,6
|
-7,1
|
| Abschreibungen |
7900
|
15,3
|
2730
|
12,0
|
3,3
|
| Zinsaufwendungen |
1641
|
3,2
|
430
|
1,9
|
1,3
|
| Steuern von Einkommen, Ertrag und Vermögen |
2636
|
5,1
|
463
|
2,0
|
-3,1
|
| Sonstige Steuern |
-
|
1936
|
8,5
|
-8,5
| |
| Lastenausgleichsvermö-gensabgabe |
528
|
1,0
|
504
|
2,2
|
-1,1
|
| Übrige Aufwendungen |
3068
|
5,9
|
2164
|
9,5
|
-3,6
|
Im Vergleich zur BWK fallen in der Tabelle die relativ hohen Personalkosten der Norddeutschen Woll-Kämmerei und Kammgarnspinnerei von knap 64 % auf, die mit insgesamt geringeren Abschreibungen und Zinsen verbunden sind. Dafür könnte neben einem generell schwächeren Mechanisierungsgrad auch der Spinnereibereich verantwortlich sein.
Im Hinblick auf die relativ hohen deutschen Lohnkosten ist damit die BWK im Wettbewerb besser aufgestellt als die NWK.
Diese Beurteilung zu den Geschäftszahlen aus dem Jahr 1966 lassen sich für das gesamte Jahrzehnt näher analysieren. Dabei wird die zentrale Richtung der Unternehmensentwicklung deutlich, durch die in diesen Jahren die Kapitalintensität erhöht wurde, um weiterhin wettbewerbsfähig zu bleiben. So wurde es ein fester Bestandteil der Unternehmensphilosophie, alle Rationalisierungsmöglichkeiten zu nutzen.
Hinter diesem generellen Trend verbergen sich zahlreiche jährliche Besonderheiten, für die vor allem die extreme Volatilität des Wollmarktes sorgt. Das beginnt bei der Situation der Wollerzeuger, die beispielsweise von den klimatischen Verhältnissen abhängig sind, aber auch selbst über die Produktmengen entsprechend der Marktlage und ihren persönlichen Präferenzen entscheiden, die sie auf ihrer Farm herstellen. Dazu gehören die Wahl zwischen Getreideanbau und Viehzucht sowie im letzen Fall die zwischen Rindern und Schafen, um die wichtigsten Ausrichtungen in Australien zu nennen.
Trotz dieser deutlichen Umsatzerhöhung, die in anderen Industrien in aller Regel mit höheren Gewinnmargen verbunden ist, lag die Lohnerhöhung im Jahr 1961 über den Produktivitätszuwächsen. Da sich außerdem die Aufwertung der DM negativ auf das Ergebnis auswirkte, musste die Dividende für 1961 gesenkt werden.
1961 stieg jedoch erstmals seit Jahren der Wollverbrauch wieder an, ohne dass dadurch die Produktion der BWK die des Rekordjahres 1957 erreichte.
Im folgenden Jahr belasteten die Zerstörung der Kämmereitochter in Hamburg-Wilhelmsburg durch eine Sturmflut das Ergebnis. So wurde zur Beseitigung der Schäden in Hamburg zunächst ein langfristiges Darlehn in Höhe von 5,6 Mio. DM aufgenommen, wodurch die Verschuldung auf 17,31 Mio. DM gegenüber 11,18 Mio. DM wuchs.
Nach einem relativ ruhigen Jahr 1963 zog Ende 1964 der Wollpreis wieder an, wodurch sich die Auftragslage abschwächte. Daher standen auf der Hauptversammlung die Kosten im Vordergrund der Diskussion, wobei das Management die Notwendigkeit einer höheren Kapitalintensität herausstellte. Der ausgewiesene Jahresüberschuss mit einer Dividende von 8 % wurde vom Vorstand als "unbefriedigend" bezeichnet, sodass die Aktionäre in den kommenden Jahren an eine Erhöhung aufgrund der Vorstandsentscheidungen danken konnten.
Auch für den Fall eines wieder sinkenden Wollpreises um 20%, rechnete man wieder mit einem Anstieg des Gewinns. Allerdings trübte dann zunächst 1964 eine Kombination von fallenden Wollpreisen und vor allem erhöhten Einfuhren subventionierter Kammzüge die Geschäftslage der BWK deutlich ein. Die Kapazität des Werkes konnte daher nicht mehr voll ausgelastet werden. Das führte zu einer deutlichen Senkung der Mitarbeiterzahl um ca.400 auf 3.494.
Trotz der schlechten Rahmenbedingungen, die u.a. in niedrigen Importzöllen der EG von nur 3 % lagen, während Großbritannien 10% und die USA sogar 31 % erhoben, konnte die BWK aufgrund ihres Eigengeschäfts die Herausforderungen des Marktes meistern. Als notwendige Voraussetzung dafür wurde vom Vorstand erneut eine zielgerichtete Investitionspolitik herausgestellt. Danach kann ein Unternehmen im "harten Wettbewerb" nur bestehen, "wenn es alle Rationalisierungsmöglichkeiten ausschöpft."
Im folgenden Jahr 1965 stieg dann wieder die Nachfrage, da sich die Lager geleert hatten und das Eigengeschäft kräftig ausgeweitet wurde. Dadurch wurde ein größeres Kapital durch die gekaufte Rohwollen gebunden, was mit einer höhere Zinsbelastung verbunden war. Für den Umfang der Rationalisierungbemühungen in dieser Zeit spricht der Wert von 40 Mio. DM, also vom Doppelten des Aktienkapitals, der innerhalb von sechs Jahren investiert wurde.
Nachdem die BWK das Jahr 1966 dank seiner Verarbeitungsverträge relativ gut überstehen konnte, sah sie sich im Folgejahr mit einem deutlichen Preis- und Margendruck konfrontiert und musste einen rückläufigen Umsatz verbuchen. Zur Schönung des Ergebnisses erfolgten daher Grundstücksverkäufe. Auch löste man eine Steuerrückstellung auf.
In der Hauptversammlung beschäftigte man sich weniger mit diesem ersten Rezessionsjahr der Nachkriegszeit, sondern gab einen Rückblick auf die ersten zehn Nachkriegsjahre. Als zentrales Problem für die BWK stellte der Vorstand dabei den praktisch weltweit einheitlichen Preis für Kammzüge heraus, während große Kostenblöcke wie die Lohnkosten und die Preise für die Steinkohle vor allem von der Ruhr nationalen Faktoren abhingen und daher in Blumenthal höher lagen als an anderen Standorten.
Im folgenden Jahr 1965 stieg dann wieder die Nachfrage, da sich die Lager geleert hatten und das Eigengeschäft kräftig ausgeweitet wurde. Dadurch wurde ein größeres Kapital durch die gekaufte Rohwollen gebunden, was mit einer höhere Zinsbelastung verbunden war. Für den Umfang der Rationalisierungbemühungen in dieser Zeit spricht der Wert von 40 Mio. DM, also vom Doppelten des Aktienkapitals, der innerhalb von sechs Jahren investiert wurde.
Nachdem die BWK das Jahr 1966 dank seiner Verarbeitungsverträge relativ gut überstehen konnte, sah sie sich im Folgejahr mit einem deutlichen Preis- und Margendruck konfrontiert und musste einen rückläufigen Umsatz verbuchen. Zur Schönung des Ergebnisses erfolgten daher Grundstücksverkäufe. Auch löste man eine Steuerrückstellung auf.
In der Hauptversammlung beschäftigte man sich weniger mit diesem ersten Rezessionsjahr der Nachkriegszeit, sondern gab einen Rückblick auf die ersten zehn Nachkriegsjahre. Als zentrales Problem für die BWK stellte der Vorstand dabei den praktisch weltweit einheitlichen Preis für Kammzüge heraus, während große Kostenblöcke wie die Lohnkosten und die Preise für die Steinkohle vor allem von der Ruhr nationalen Faktoren abhingen und daher in Blumenthal höher lagen als an anderen Standorten.
Der Strategiewechsel der BWK in bilanzieller Sicht
Trotz dieser weitgehend unprognostizierbaren Schwankungen zwischen den Einzeljahren, die das Erkennen grundlegender Trends erschweren lassen sich aus einem Vergleich einiger Bilanzdaten aus den 1950-er und 1960-er Jahren deutliche Unterschiede erkennen, die es erlauben, von einem Strategiewechsel des Managements zu sprechen. Wie oben tabellarisch dargestellt und erläutert wurde, führte man das Geschäft in den frühen Nachkriegsjahren - teilweise bedingt durch die Knappheit an Rohstoffen und Kapital - ohne eine große Lagerhaltung und nur mit wenig Fremdkapital. Angestrebt wurde in dieser Zeit ein besonderes effektiver Einsatz der vorhandenen finanziellen Mittel, den man vorrangig bei Investitionen im Bereiche "Maschinen und Anlagen" gewährleistet sah.
Bilanzdaten der BWK 1965 - 1969
Quelle: Diverse Ausgaben des Weser-Kuriers
Zwar wurde zunächst 1960 das Eigenkapital des Unternehmens durch eine Kapitalerhöhung mit frischem Geld von 24,2 Mio. DM auf 25,3 Mio. DM aufgestockt. Den Schwerpunkt der veränderten Politik stellte jedoch ein kreditfinanzierter Kauf von Maschinen dar. Zusätzlichen wurden in geringerem Maße auch die Lagerbestände erhöht.
So lagen in der Mitte des Jahrzehnts, also 1965, die Verbindlichkeiten bei fast 33 Mio. DM, während es zehn Jahre früher nur gut 5 Mio. DM waren. Damit wurde die Eigenkapitalquote in diesem Zeitraum von 55,5 % auf 49,2 % abgesenkt.
Abnahme ausgewählter Bilanzpositionen 1965-9 in %: von unten nach oben: Vorräte, Forderungen und Verbindlichkeiten
| Jahr |
Vorräte
|
Forderungen
|
Verbindlichkeiten
|
| 1965 |
17,09
|
6,4
|
32,82
|
| 1966 |
12,56
|
3,61
|
30,78
|
| 1967 |
12,57
|
6,91
|
39,89
|
| 1968 |
15,42
|
4,59
|
34,02
|
| 1969 |
13,23
|
4,63
|
31,31
|
Eine erheblich abweichende Unternehmenspolitik kennzeichnet hingegen die anschließenden 1960-er Jahren, als das eingesetzte Fremdkapital ein deutlich größeres Gewicht gewinnt, wie die Werte für die "Verbindlichkeiten" in der Tabelle zeigen.
Zwar wurde zunächst 1960 das Eigenkapital des Unternehmens durch eine Kapitalerhöhung mit frischem Geld von 24,2 Mio. DM auf 25,3 Mio. DM aufgestockt. Den Schwerpunkt der veränderten Politik stellte jedoch ein kreditfinanzierter Kauf von Maschinen dar. Zusätzlichen wurden in geringerem Maße auch die Lagerbestände erhöht.
So lagen in der Mitte des Jahrzehnts, also 1965, die Verbindlichkeiten bei fast 33 Mio. DM, während es zehn Jahre früher nur gut 5 Mio. DM waren. Damit wurde die Eigenkapitalquote in diesem Zeitraum von 55,5 % auf 49,2 % abgesenkt.
Auf diese Weise hat die Unternehmensführung einer betriebswirtschaftlichen Maxime Rechnung getragen, nach der Fremdkapital billiger als Eigenkapital ist. Einschlägig bekannte Finanzierungsexperten empfehlen daher den Einsatz von Fremdkapital und damit eine höhere Verschuldung von Aktiengesellschaften, also eine Maßnahme, an der sich häufig sogar durch die Kreditvermittlung verdienen lässt. Argumentationsgrundlage ist dabei die Kapitalkostenberechnung.
Die langfristige Entwicklung der BWK
Als Lohnverarbeiter von Rohwolle zu Kammzügen hatte die BWK nur eine begrenzte Zahl von Stellschrauben, um trotz des Auf und Abs des Wollmarktes eine möglichst kontinuierliche Produktion zu organisieren, die auch mit möglichst sicheren Arbeitsplätze und Gewinnen verbunden war.
Da für die BWK über einen längeren Zeitraum hinweg Bilanzdaten vorliegen, wie das nur bei ganz wenigen Aktiengesellschaften der Fall ist, lassen sich Zeitreihen betrachten, die bis zum Beginn des 19. Jahrhunderts zurückgehen.
Entwicklung bilanzieller Indikatoren der BWK im Zeitraum 1905 - 1965
Quellen: Geschäftsberichte und Weser-Kurier vom 10.5.1966
1905, als die BWK eine damals eher durchschnittliche Dividende von 12 % ausgeschüttet hat, waren das Fabrikgebäude und vor allem die Maschinen zu einem großen Teil abgeschrieben, sodass die Lagerhaltung von Rohwolle und anderen Rohstoffen die weitaus größte Aktiva-Position in der Bilanz war. Ihr Wert lag mit 7 Mio. RM doppelt so hoch wie der Bilanzwert der Fabrikgebäude (3,3 Mio. RM) und beim Fünffachen des Bilanzwertes der Kämmereimaschinen von 1,4 Mio. RM. In dieser Zeit profitierte die BWK also von relativ neuen Maschinen, die aus den Jahren der Unternehmensgründung stammten und bereits weitgehend abgeschrieben waren. Das belegt die ganz erhebliche Differenz zwischen dem Anschaffungswert von 8,6 Mio RM und den 1905 bereits erfolgten Abschreibungen von 7,2 Mio. RM.
| Indikator |
1905
|
1925
|
1955
|
1965
|
| Umlaufvermögen/Bilanzsumme |
67,3
|
36,2
|
54,7
|
63,1
|
| Rohwolle & Fabrikate/ Bilanzsumme |
39,5
|
21,2
|
26,8
|
25,3
|
| Rohwolle & Fabrikate/ Umlaufvermögen |
55,3
|
58,5
|
48,9
|
40,1
|
| Liquide Mittel/ Bilanzsumme |
24,7
|
15,0
|
28,0
|
9,7
|
| Liquide Mittel/ Umlaufvermögen |
36,7
|
41,5
|
51,1
|
15,4
|
| Wolle/ Liquide Mittel |
1,51
|
1,41
|
0,96
|
2,59
|
| Maschinen/Werkzeuge (ohne Bau)/Bilanzsumme |
11,3
|
17,8
|
21,3
|
40,3
|
| Abschreibungen/ Löhne |
-
|
0,02
|
0,08
| 0,23 |
Auch unabhängig davon, ob es sich um ein gutes oder schlechtes Wolljahr gehandelt hat, werden in diesen Zahlen deutliche Tendenzen in einem Zeitraum von 60 Jahren erkennbar.
1905, als die BWK eine damals eher durchschnittliche Dividende von 12 % ausgeschüttet hat, waren das Fabrikgebäude und vor allem die Maschinen zu einem großen Teil abgeschrieben, sodass die Lagerhaltung von Rohwolle und anderen Rohstoffen die weitaus größte Aktiva-Position in der Bilanz war. Ihr Wert lag mit 7 Mio. RM doppelt so hoch wie der Bilanzwert der Fabrikgebäude (3,3 Mio. RM) und beim Fünffachen des Bilanzwertes der Kämmereimaschinen von 1,4 Mio. RM. In dieser Zeit profitierte die BWK also von relativ neuen Maschinen, die aus den Jahren der Unternehmensgründung stammten und bereits weitgehend abgeschrieben waren. Das belegt die ganz erhebliche Differenz zwischen dem Anschaffungswert von 8,6 Mio RM und den 1905 bereits erfolgten Abschreibungen von 7,2 Mio. RM.
Sehr deutlich werden in dieser Übersicht auch die Änderungen, die um 1965 gegenüber der Vergangenheit erfolgt sind. So wurden die liquiden Mittel, die in der Regel renditeloses und damit totes Kapital bedeuten, deutlich abgebaut, während die noch nicht abgeschriebenen Maschinen und Anlagen ein erheblich größeres Gewicht gewonnen haben.
Dieser Trend zu einer hohen Mechanisierung und Automation, der eine hohe Kapitalintensität ausdrückt, wird besonders bei der Relation zwischen Abschreibungen und Löhnen sichtbar. 1965 haben neue Maschinen, die noch abgeschrieben werden, die Arbeitskraft erheblich zurückgedrängt, sodass im Wert der erzeugten Kammzüge die Arbeitslöhne einen gegenüber dem investierten Kapital, dessen "Arbeit" sich in den Abschreibungen niederschlägt, geringeren Anteil besitzen.
Die Auseinandersetzung mit den steuerlichen "Plagen"
So berichtete der Weser-Kurier über diese Hauptversammlung unter der Überschrift "Steuerpolitik drückt auf die Beschäftigung". Anlass war der Dividendenausfall für das Krisenjahr 1951, bei dem man in der Wollindustrie von einer Nach-Korea-Krise spricht. Nach den Worten des damaligen Vorsitzenden de Aufsichtsrates, des Bankdirektors Robert Stuck, hätte man durchaus eine geringe Dividende durch eine Entnahme aus der vorhandenen Substanz des Unternehmens ausschütten können, nur hätten steuerliche Überlegungen eindeutig dagegen gesprochen. In diesem Fall wären beispielsweise bei einer Dividende von 3%, die 0,42 Mio. DM Ausschüttung bedeutet hätte, zusätzliche Steuern von rund 1,5 Mio DM verbunden gewesen.
Dieses Beispiel veranschaulichte für das Management jedoch nur eine generell hohe Unternehmensbesteuerung; denn seit der Währungsreform hätte die BWK 13,5 Mio. DM Steuern zahlen müssen, während man an die Aktionäre, also die Eigentümer, nur 1,68 Mio. Dividende ausschütten konnte.
Aber damit war das Steuerthema keineswegs abgehakt. Auf der HV 1956 konnte man sogar die Ergebnisse spezieller Auswertungen vorlegen. Danach hatte die BWK in den sieben Vorkriegsjahren zwischen 1924 und 1930 insgesamt 7,3 Mio. Mark investiert und 7, 5 Mio. RM an Steuern gezahlt. Das sah im Zeitraum 1948 bis 1955, also in ebenfalls sieben Jahren, ganz anders aus. In dieser Zeit standen Investitionen von 12,6 Mio. DM Steuerzahlungen in Höhe von 39,8 Mio. DM gegenüber. Während die Investitionen also um 70% stiegen, musste eine um mehr als 500% höhere Steuerlast geschultert werden.
Es blieb aber nicht bei Klagen im internen BWK-Bereich. Bereits im April 1955 trug der BWK-Vorstandsvorsitzende Nicolaus H.Schilling in einer Rede der Bremer Deputation für Außenhandel die Problematik der subventionierten Exporte anderer Länder vor und schlug als Gegenmaßnahme einen Ausgleichszoll vor.
Fast vergessen: Wechselkursänderungen auch gegenüber Kunden in Nachbarländern
Neben den Steuern waren Wechselkursänderungen ein Dauerthema, das in den Geschäftsberichten und auf den Hauptversammlungen der BWK angesprochen wurde. Zentraler Aspekt für die Wettbewerbsfähigkeit der BWK war dabei die Relationen zwischen der deutschen Währung und den Währungen der Länder mit konkurrierenden Kämmereien, also damals vor allem England, Frankreich und Italien.
Üblich waren in den 1950-er und 1960-er Jahren feste Wechselkurse, bei denen die Bundesregierung in Abstimmung mit der Bundesbank den Kurs der DM festlegen konnte. Die Grundlage hierfür stellte das auf der internationalen Währungs- und Finanzkonferenz der UN am 22. Juli 1944 beschlossene Bretton-Woods-System dar. Dort wurde ebenfalls der US-Dollar als Leit- oder Ankerwährung festgelegt, der als Reservewährung damals noch mit Gold hinterlegt wurde. Daran erinnern noch heute die legendären Goldbestände in Ford Knox. Die Wechselkurse selbst durften nur innerhalb einer Bandbreite von 1 % von der Parität abweichen. Größere Abweichungen mussten die Bundesbank durch ihre Zinspolitik oder die Regierung durch ihre Wirtschaftspolitik verhindern.
Diese festen Wechselkurse zwischen Handelspartnern mit einem intensiven Waren- und Dienstleistungsaustausch erleichterten nicht nur den Handel. Sie konnten auch die Folgen der unterschiedlichen Wirtschaftspolitiken und -entwicklungen in den verschiedenen Volkswirtschaften korrigieren. So hat Deutschland in den 1960-er und 1970-er Jahren den Wechselkurs der DM zweimal erhöht, um damit nicht, wie es Kritiker in einigen Branchen gesehen haben, die Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Industrie zu schwächen, sondern die Gefahren einer importierten Inflation zu bannen.
Ein zentrales Thema in der Kommunikation des BWK-Managements mit den Aktionären und der Öffentlichkeit war bereits in der zweiten Hauptversammlung der Nachkriegszeit die deutsche Steuerpolitik.
So berichtete der Weser-Kurier über diese Hauptversammlung unter der Überschrift "Steuerpolitik drückt auf die Beschäftigung". Anlass war der Dividendenausfall für das Krisenjahr 1951, bei dem man in der Wollindustrie von einer Nach-Korea-Krise spricht. Nach den Worten des damaligen Vorsitzenden de Aufsichtsrates, des Bankdirektors Robert Stuck, hätte man durchaus eine geringe Dividende durch eine Entnahme aus der vorhandenen Substanz des Unternehmens ausschütten können, nur hätten steuerliche Überlegungen eindeutig dagegen gesprochen. In diesem Fall wären beispielsweise bei einer Dividende von 3%, die 0,42 Mio. DM Ausschüttung bedeutet hätte, zusätzliche Steuern von rund 1,5 Mio DM verbunden gewesen.
Dieses Beispiel veranschaulichte für das Management jedoch nur eine generell hohe Unternehmensbesteuerung; denn seit der Währungsreform hätte die BWK 13,5 Mio. DM Steuern zahlen müssen, während man an die Aktionäre, also die Eigentümer, nur 1,68 Mio. Dividende ausschütten konnte.
Es blieb aber nicht bei Klagen im internen BWK-Bereich. Bereits im April 1955 trug der BWK-Vorstandsvorsitzende Nicolaus H.Schilling in einer Rede der Bremer Deputation für Außenhandel die Problematik der subventionierten Exporte anderer Länder vor und schlug als Gegenmaßnahme einen Ausgleichszoll vor.
Neben den Steuern waren Wechselkursänderungen ein Dauerthema, das in den Geschäftsberichten und auf den Hauptversammlungen der BWK angesprochen wurde. Zentraler Aspekt für die Wettbewerbsfähigkeit der BWK war dabei die Relationen zwischen der deutschen Währung und den Währungen der Länder mit konkurrierenden Kämmereien, also damals vor allem England, Frankreich und Italien.
Üblich waren in den 1950-er und 1960-er Jahren feste Wechselkurse, bei denen die Bundesregierung in Abstimmung mit der Bundesbank den Kurs der DM festlegen konnte. Die Grundlage hierfür stellte das auf der internationalen Währungs- und Finanzkonferenz der UN am 22. Juli 1944 beschlossene Bretton-Woods-System dar. Dort wurde ebenfalls der US-Dollar als Leit- oder Ankerwährung festgelegt, der als Reservewährung damals noch mit Gold hinterlegt wurde. Daran erinnern noch heute die legendären Goldbestände in Ford Knox. Die Wechselkurse selbst durften nur innerhalb einer Bandbreite von 1 % von der Parität abweichen. Größere Abweichungen mussten die Bundesbank durch ihre Zinspolitik oder die Regierung durch ihre Wirtschaftspolitik verhindern.
Diese festen Wechselkurse zwischen Handelspartnern mit einem intensiven Waren- und Dienstleistungsaustausch erleichterten nicht nur den Handel. Sie konnten auch die Folgen der unterschiedlichen Wirtschaftspolitiken und -entwicklungen in den verschiedenen Volkswirtschaften korrigieren. So hat Deutschland in den 1960-er und 1970-er Jahren den Wechselkurs der DM zweimal erhöht, um damit nicht, wie es Kritiker in einigen Branchen gesehen haben, die Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Industrie zu schwächen, sondern die Gefahren einer importierten Inflation zu bannen.
Häufiger waren in dieser Zeit jedoch die Abwertungen anderer Währungen, wodurch vor allem die Exporte dieser Volkswirtschaften wettbewerbsfähiger gemacht werden sollten, nachdem sich ihr Preisniveau beispielsweise aufgrund von Lohnsteigerungen und Inflation erhöht hatte.
Ein Beispiel ist Frankreich, also das Land mit dem größten BWK-Wettbewerber Chargeurs. 1945 begann der französische Franc (FF) mit einem Wechselkurs von 119,1 FF für 1 US-Dollar. 1949 musste man dann bereits 350 FF für einen Dollar zahlen. 1957 und 1958 folgten weitere Abwertungen, bevor dann in der Regierungszeit des Generals de Gaulle mit der Einführung des Neuen Franc, der 100 alte ersetzte, eine größere Währungsstabilität begann. In diesen vierzig Jahren verlor die Französische Währung aufgrund der ausgabenfreudigen Regierungspolitik praktisch relativ drei Viertel ihres Wertes, da man schließlich 420 Franc für einen US-Dollar zahlen musste.
Wie sich die Währungsveränderungen tatsächlich auf das Geschäft der BWK ausgewirkt haben, die anders als der deutsche Maschinenbau und die Automobilindustrie fast ausschließlich in einem Preiswettbewerb mit dem Ausland stand, da es bei ihren Produkten kaum um technologische Vorsprünge ging, lässt sich an der Kursentwicklung der BWK-Aktie verfolgen, da sie ein Seismograph für die erwartete Gewinnentwicklung war.
| Datum |
BWK-Kurs
in % |
NWK-Kurs
in % |
Kursentwicklung BWK in %
|
Kursentwicklung NWK in %
|
| 30.12.60 |
255,75
|
200
|
2,3
|
1,0
|
| 01.03.61 |
250
|
198
|
100
|
100
|
| 06.03.61 |
DM-Aufwertung
| |||
| 06.03.61 |
240
|
195
|
-4,0
|
-1,5
|
| 13.03.61 |
235
|
185
|
-6,0
|
-6,6
|
| 29.12.61 |
209
|
128
|
-16,4
|
-35,4
|
Die erste Aufwertung der DM erfolgte am 6.3.1961. Dadurch kostete der Dollar nicht mehr 4,20 Mark wie vorher, sondern nur noch vier Mark. Im gleichen Verhältnis von 4,76 Prozent wurden alle übrigen Weltwährungen einschließlich des Goldes gegenüber der Mark billiger. Die Preise westdeutsche Erzeugnisse stiegen mithin wegen des höheren Wechselkurses im Ausland. Hingegen mussten die Bundesbürger für ausländische Waren künftig fünf Prozent weniger zahlen als bisher.
Politiker sahen daher diese Maßnahmen mit anderen Augen als die Vertreter der exportabhängigen Wollkämmereien. So erklärte damals der Bundeswirtschaftsminister und spätere Bundeskanzler Ludwig Erhard "strahlend", wie es hieß: "Ich war der Initiator der Aufwertung und übernehme die Verantwortung". Seine Position für diese im Zeitalter des Euro und der freien Wechselkurse unbekannte Aufwertung konnte er auch durchaus nachvollziehbar begründen: "Zweck dieser Maßnahme ist, die Kaufkraft der Mark zu stärken und die Stabilität des deutschen Preisniveaus zu wahren... Ich habe vor allem an die Sparer und an die Hausfrauen gedacht."
Anders als bei der aktuellen Politik der Notenbank waren damals die Interessen der Sparer also durchaus ein politisches Thema. So rechnete Ludwig Erhard vor, dass bei einer ersparten Summe von 136 Milliarden DM bei einem jährlichen Kaufkraftverlust von drei Prozent in jedem Jahr rund vier Milliarden DM der Ersparnisse aufgezehrt würden. Daraus schloss er: "Die 136 Milliarden Mark Spargeld... mußten gesichert und stabilisiert werden."
Vermehrte Einfuhren und verminderte Ausfuhren sollten schließlich auch die extrem hohen Überschüsse der westdeutschen Zahlungsbilanz - 1960 waren es 8 Mrd. DM gegenüber 159 Mrd. € im Jahr 2015 - dämpfen und damit den devisenschwachen Weltwährungen des Dollars und des Pfundes aufhelfen.
Diese umstrittene Aufwertung hat den beiden Kämmereien, die in der Tabelle aufgeführt sind, entsprechend der Kursentwicklung ihrer Aktien leicht geschadet. Man kann also von mehr oder weniger berechtigten Klagen der BWK sprechen.
| Datum |
BWK-Kurs
in % |
NWK-Kurs
in % |
Messziffer BWK
(Abweichungen in %) |
Messziffer NWK
(Abweichungen in %) |
| 27.02.68 |
170
|
146
|
-26,5
|
-14,6
|
| 03.09.69 |
230,5
|
185
|
-0,3
|
8,2
|
| 29.09.69 |
231,2
|
171
|
100
|
100
|
| 29.09.69 |
Freigabe des Wechselkurses
| |||
| 07.10.69 |
251
|
155
|
8,5
|
-9,4
|
| 27.10.69 |
DM-Aufwertung um 8,5 %
| |||
| 27.10.69 |
245
|
163
|
6,0
|
-4,7
|
| 30.12.69 |
252
|
152,5
|
9,0
|
-10,8
|
Quelle: Hamburger Abendblatt
Vergleicht man für diesen Fall die Kursverläufe von BWK und NWK, wird die Relativität der Wechselkurse deutlich. Nach der Einschätzung der Börse haben in dieser Zeit der höhere Wechselkurs und die damit verbundenen schlechteren Wettbewerbsbedingungen im Vergleich zu den Kämmereien im Ausland der BWK nicht geschadet. Ihr Kurs stieg vielmehr in den Monaten nach der Wechselkursfreigabe, und zwar bis zum Jahresende um 9 %. Hingegen fiel der Kurs der NWK, sodass offenbar unternehmensspezifische Faktoren stärker waren als die Auswirkungen der DM-Aufwertung.
Der bilanzielle Niederschlag der Rezession
Wie andere Unternehmen wurde die BWK von der ersten deutlichen Rezession im Deutschland nach dem Zweiten Weltkrieg ohne große Vorbereitungen getroffen.
Die BWK in der Rezession 1967
| Bilanzposition |
1966
|
1967
|
1968
|
| Umsatzerlöse |
100,57
|
88,99
|
89,44
|
| Gesamtleistung |
101,09
|
90,48
|
90,37
|
| Stoffaufwand |
48,79
|
55,41
|
44,35
|
| Rohertrag |
52,31
|
35,07
|
46,02
|
| Nebenerträge |
1,38
|
4,38
|
1,62
|
| Personalkosten |
32,71
|
23,45
|
26,94
|
| Abschreibungen |
8,02
|
7,31
|
9,01
|
| Zinsaufwand |
1,64
|
1,60
|
1,49
|
| Ertragssteuern |
2,63
|
1,11
|
2,68
|
Im Alter von fast 65 Jahren musste der Vorstandschef damit eine ganz neue Herausforderung für die BWK meistern. Dabei ging es nicht um eine der üblichen Schwankungen der Wollpreise, sondern um die Auswirkungen einer handfesten Rezession, in der das Wirtschaftsleben auf breiter Front seine positiven Trends verlor. Dieser Rückschlag traf die Blumenthaler Kämmerei verglichen mit anderen Unternehmen leicht verspätet, da sie Ende 1966 noch über zahlreiche Verarbeitungsaufträge verfügte. Mit dem Auffüllen der Läger ihrer Abnehmer sank dann jedoch die Nachfrage, während sich die Forderungen der BWK von 3,61 Mio. DM auf 6,91 Mio DM bei den wenig liquiden Kunden verdoppelten. Durch diese Kaufzurückhaltung der Weiterverarbeitungskunden war die Kämmereikapazität im Jahr 1967 nur zu 68 % ausgelastet.
Der Jahresüberschuss fiel 1967 entsprechend von 2,0 Mio. DM auf 0,8 Mio. DM. Deshalb musste die Dividende von 10 DM auf 4 DM je Aktie gesenkt werden, die nicht einmal operativ verdient war, sondern aus Grundstücksverkäufen der Hamburger Tochter stammte. Auch die Mutter hat damals selbst für 1,64 Mio. DM Grundstücke verkauft, um ihre operativen Verluste abzudecken.
Eine Rezession als sozio-kulturelle "Zeitenwende"
Das Ende der 1960-er Jahre markiert jedoch nicht nur mit dem Rezessionsjahr 1967 ein Ende des langen Aufschwungs in der Nachkriegszeit, die man gemeinhin als deutsches Wirtschaftswunder nach den gravierenden Verlusten durch den Zweiten Weltkrieg bezeichnet.
Es begann auch ein tiefgreifender sozialer Umbruch, der mit der weltweiten Studentenbewegung begann und für die heute zusammenfassend ein Begriff wie die 68-er Generation steht. Diese zunächst als politischer Revolutionsversuch gestartete Bewegung führte zu einer tiefgreifenden Sozial- und Kulturrevolution, die auch das Geschäft der BWK nicht ausgespart ließ. Überspitzt kann man feststellen, dass der Kammgarnanzug durch T-Shirts und Jeans in vielen Lebensbereichen verdrängt wurde. Mit diesem Siegeszug der Jeans verschob sich auch die Nachfrage nach den benötigten Textilfasern. Die Wolle und speziell die zu Kammzügen verarbeitete Rohwolle musste sich dem Trend zur Baumwolle stellen und sich neu positionieren.
Das Ende der 1960-er Jahre markiert jedoch nicht nur mit dem Rezessionsjahr 1967 ein Ende des langen Aufschwungs in der Nachkriegszeit, die man gemeinhin als deutsches Wirtschaftswunder nach den gravierenden Verlusten durch den Zweiten Weltkrieg bezeichnet.
Es begann auch ein tiefgreifender sozialer Umbruch, der mit der weltweiten Studentenbewegung begann und für die heute zusammenfassend ein Begriff wie die 68-er Generation steht. Diese zunächst als politischer Revolutionsversuch gestartete Bewegung führte zu einer tiefgreifenden Sozial- und Kulturrevolution, die auch das Geschäft der BWK nicht ausgespart ließ. Überspitzt kann man feststellen, dass der Kammgarnanzug durch T-Shirts und Jeans in vielen Lebensbereichen verdrängt wurde. Mit diesem Siegeszug der Jeans verschob sich auch die Nachfrage nach den benötigten Textilfasern. Die Wolle und speziell die zu Kammzügen verarbeitete Rohwolle musste sich dem Trend zur Baumwolle stellen und sich neu positionieren.
Ein angesehenes Unternehmen der Wollwirtschaft
Die Größe und die Geschäftszahlen verschafften dem Management der BWK nach dem Krieg schnell wieder Anerkennung. Dazu trug auch bei, dass es relativ unabhängig schalten und walten konnte, da kein Großaktionär die Geschäftspolitik nach seinen Vorstellungen dominierte. Einfluss hatten zunächst vor allem die Inhaber der 400 Vorzugsaktien und später hatte der Streubesitz die Mehrheit, den damals noch fast ausschließlich im Zuge des sogenannten Depostimmrechts die Banken vertraten, bei denen die Depots geführt wurden. So war namentlich kein Großaktionär der BWK bekannt.
Vielmehr lagen die Eigentumsverhältnisse eher im Dunkeln, wenn die Zeitschrift "Der Volkswirt" 1968 berichtete, dass es keinen "Schachtelbesitz", also keine Aktionäre mit mindestens 15% Anteil am Grundkapital, zu geben schien. Vielmehr waren neben dem Streubesitz "Banken, der Wollhandel und Abnehmerkreise beteiligt".
Zeichen dieser angesehenen Rolle von Unternehmen und Management in der Woll- und Textilindustrie sind die Ämter, in die Vorstandsmitglieder der BWK sowohl aufgrund ihre Persönlichkeit als auch dem Gewicht des Unternehmens gewählt wurden, das sie repräsentierten.
Zeichen dieser angesehenen Rolle von Unternehmen und Management in der Woll- und Textilindustrie sind die Ämter, in die Vorstandsmitglieder der BWK sowohl aufgrund ihre Persönlichkeit als auch dem Gewicht des Unternehmens gewählt wurden, das sie repräsentierten.
Die Schilling-Jahre
Das personelle Gesicht der BWK für die Öffentlichkeit wurden in den Nachkriegsjahren immer stärker von dem Vorstandschef Nicolaus H. Schilling geprägt, sodass man ohne große Vereinfachung diese Zeit auch als die Schilling-Jahre des Unternehmens bezeichnen könnte.
Nachdem zunächst der Bankdirektor Robert Stuck noch eine starke Position innehatte, wie seine Ausführungen zur wirtschaftlichen Lage der Textilindustrie
und des Unternehmens BWK anzeigen, die er routinemäßig auf den Hauptversammlungen vortrug, gewann von Jahr zu Jahr der Vorstandsvorsitzende an Statur.
Aufgrund dieser Funkion war Robert Stuck nicht nur Vorsitzer des Aufsichtsrates bei der Bremer Wollkämmerei, sondern auch einer Reihe anderer Aktiengesellschaften. Hierzu zählten aufgrund der Eigentümereigenschaft der Dresdner Bank der große Wettbewerber der BWK in Delmenhorst, die Norddeutsche Woll- und Kammgarnspinnerei, die Bremer Papier- und Wellpappenfabrik, die Actiengesellschaft Norddeutsche Steingutfabrik, die Jute-Spinnerei und Weberei Bremen und die in Bremen gegründete Gebrüder Stoevesandt KGaA.
Damit nicht genug fungierte er als Stellvertretender Vorsitzer des Aufsichtsrates der Deutschen Hypothekenbank, einer Tochter der Dresdner Bank, die nach dem Krieg ihren Sitz von Weimar nach Bremen verlegt hatte, und beim Bremer Vulkan.
Diese Vielzahl führender Positionen in den Kontrollgremien großer Bremer Unternehmen zeigt seine sehr enge und vor allem einflussreiche Vernetzung in der Bremer Wirtschaft.
Als AR-Vorsitzer fungierte Roland Stuck bei der Bremer Woll-Kämmerei bis zur HV 1960, als er sein Amt abgab, nachdem er 1959 als Direktor der Bremer Bank in den Ruhestand verabschiedet worden war.
Über viele Jahre bildete der AR-Chef gemeinsam mit Nicolaus H. Schilling, der von seinen Freunden NHS genannt wurde, die Führung der BWK. Nachdem NHS die BWK bereits als Volontär kennengelernt hatte, war er zunächst in der argentinischen Wollproduktion beschäftigt, und zwar bei der Verwaltung von Estanzien und dem Einkauf von Wolle. Anschließend arbeitete er als Vorstandsmitglied bei zwei wichtigen Wettbewerbern der BWK: von 1929 bis 1941 bei der Leipziger Wollkämmerei und von 1941 bis 1947 bei der Norddeutschen Wollkämmerei und Kammgarnspinnerei in Delmenhorst.
Damit besaß Nicolaus H. Schilling einen optimalen Einblick in die Situation der Wollwirtschaft und speziell in die deutsche Wollkämmereiindustrie, als er sein Amt bei der BWK antrat.
Außerdem konnte er auf seine bestehenden sozialen Kontakten und das Gewicht bauen, das die BWK als größter Kämmereibetrieb weltweit besaß, um in eine Reihe von mehr oder weniger einflussreichen Ämtern in verschiedenen Verbänden gewählt werden. Zu nennen sind hier im internationalen Bereich das Amt de Präsidenten von Comitextil (Comité de Coordination des Industries Textiles de la C.E.E. ), dem Dachverband der EG-Textilindustrie mit Sitz in Brüssel, das er von 1963 bis 1965 innehatte, sowie zeitlich weitgehend parallel dazu in den Jahren 1963 bis 1966 seine Präsidentschaft in der International Wool Textil Organisation (IWTO).
In Deutschland stand NHS seit 1954 als Vizepräsident, als Präsident und später als Ehrenpräsident an der Spitze des damaligen Gesamtverbandes der Textilindustrie (Gesamttextil), der heute im Gesamtverband textil+mode aufgegangen ist. Als Arbeitgebervertreter war er auch fünf Jahre Vorstandsmitglied beim Deutsche Industrie- und Handelkammertag sowie seit 1964 Vizepräsident beim Bundesverband der deutschen Industrie (BDI). Sein besonders hohes Ansehen in Bremen dokumentiert seine Wahl zum Vizepräses im Jahr 1962 und zum Präses der Handelskammer Bremen im Jahr 1970.
Bei diesen vielfältigen Vernetzungen in der deutschen und regionalen Wirtschaft kann es nicht überraschen, wenn Herr Schilling auch Berater der Regierung wurde. So brachte er seine Kenntnisse und Erfahrungen seit 1964 als Mitglied in den Außenhandelsbeirat des Bundeswirtschaftsministeriums ein.
In diesem Amt konnte er besonders deutlich und anhand praktischer Beispiele sein wirtschaftspolitisches Credo vertreten, das für ein Unternehmen, das von der Verarbeitung importierter Rohwolle lebt, von zentraler Bedeutung ist, wenn die eigenen Anstrengungen nicht durch politische Maßnahmen anderer zunichte gemacht werden sollen:
"Free trade must be fair trade"
Der Welthandel, der den Wohlstand aller mehren soll, muss nicht nur frei, sondern auch fair sein. Andernfalls werden die Unternehmen und Volkswirtschaften begünstigt, die schlecht und teuer produzieren, wodurch für die Konsumenten weltweit bei den von ihren erworbenen Waren Qualität und Preis nicht stimmen. (W-K vom 23.6. 1973 und 23.8.1976)
Schaufensterpuppen mit Jeans (Quelle: wikipedia)
Quellen:
Für die Hilfe beim Zugang zu diesen Quellen möchte ich den Eheleuten Kohl sowie Herrn Gorn, dem Vorsitzenden des Fördervereins Kämmereimuseum, vielmals danken.
Anhang
Jahr
|
Woll-preis (1)
|
GK (in Mio.DM)
|
Dividende
pro Aktie
|
Jahresendkurs
(in
%)
|
Besondere
Geschäftsvorfälle
|
| 1945-8 |
150
|
14,4
|
-
|
kein
Handel
|
Gewinn
in Werkserhaltungsrücklage eingestellt
|
| 1948-9 (18 Monate) |
197
|
14,4
|
6 DM
|
92
|
zunächst
Produktion für die USA Army,Vollauslastung wieder erreicht, 4.261
Mitarbeiter (2)
|
| 1950 |
449
|
14,4
|
6 DM
|
94
|
Belegschaft
um 1.000 von 3.400 auf 4.500 Beschäftigte aufgestockt, am
Jahresende waren es 4.701; Umsatzeinbruch durch Koreakrise, nur
24.000 DM
Reingewinn
|
| 1951 |
226
|
14,4
|
0 DM
|
124
|
Entlassung
von 600 Mitarbeitern, Wollpreisturbulenzen,
"Nach-Korea-Krise",4.700 Mitarbeiter
|
| 1952 |
255
|
14,4
|
4 DM
|
79
|
Beeinträchtigung
durch die "Nach-Korea-Krise"
|
| 1953 |
254
|
14,4
|
8 DM
|
89
|
Gute
Beschäftigung durch Mengenkonjunktur und Auffüllung der
Lagerbestände
|
| 1954 |
221
|
14,4
|
9 DM
|
150
|
Guter
Geschäftsgang
|
| 1955 |
191
|
14,4
|
9 DM
|
163
|
Guter
Geschäftsgang
|
| 1956 |
248
|
14,4
|
10 DM
|
161
|
Geschäftsbelebung;
4.643 Mitarbeiter (2); Umwandlung der Vorzugs- in Stammaktien
|
| 1957 |
194
|
14,4
|
10 DM
|
180
|
Mit
64 Mio. DM Umsatz Vollauslastung, 4.821 Mitarbeiter im
Jahresdurchschnitt, Beträchtliche Investitionen in den
Maschinenpark, weniger Eigengeschäft
|
| 1958 |
151
|
14,4
|
8 DM
+ 2 DM
|
214
|
64
Mio. DM Umsatz, Jubiläumsbonus, 4.471 Mitarbeiter
|
| 1959 |
180
|
14,4
|
10 DM
|
320
|
Umwandlung
der Vorzugs- in Stammaktien, Jubiläumsfeier (75 Jahre)
|
| 1960 |
162
|
20,0
|
11 DM
|
255,75
|
73
Mio. DM Umsatz, Kapitalerhöhung um 2,7 Mio. DM sowie
Berichtigungsaktien
|
| 1961 |
169
|
20,0
|
8 DM
|
209
|
78
Mio. DM Umsatz, Lohnerhöhungen, DM-Aufwertung, Flutkatastrophe
zerstört Wilhelmsburger Tochter, 3.860 Mitarbeiter (1)
|
| 1962 |
184
|
20,0
|
8 DM
|
115,25
|
3.979
Mitarbeiter, Ausschüttung von 0,27 Mio DM von der als
Grundstücksverwaltungsgesellschaft arbeitenden Tochter "Hamburger
Woll-Kämmerei" an die BWK
|
| 1963 |
217
|
20,0
|
8 DM
|
149
|
82,6
Mio. DM Umsatz, 4.011 Mitarbeiter, 0,66 DM aus dem Anleihestock
von 1934 zusätzlich zur Dividende
|
| 1964 |
179
|
20,0
|
8 DM
|
151
|
Rückgang
auf 3.594 Mitarbeiter, Umsatz von 83,7 Mio. DM, Rückgang der
Wollpreise um 20 %, gutes Chemiefasergeschäft
|
| 1965 |
187
|
20,0
|
9 DM
|
118
|
gutes
Eigengeschäft führte zu Umsatzanstieg auf 98,2 Mio DM, neue
Werkshalle von 12.000 qm
|
| 1966 |
177
|
20,0
|
10 DM
|
121
|
hoher
Auftragsbestand und gute Kapazitätsauslastung, 100,6 Mio. DM
Umsatz
|
| 1967 |
156
|
20,0
|
4 DM
|
136
|
Abbau
der Lager beim Handel und den Weiterverarbeitern, Umsatz von 89,0
Mio. DM, Belastung durch hohe Fremdfinanzierung, Dividende dank
Ausschüttung der Hamburger Wollkämmerei, die Grundbesitz
verkauft
|
Anmerkungen:
(1) Roche, S. 88.
(1) Zahl der Mitarbeiter am Jahresende(1) Roche, S. 88.
(2) Zahl der Mitarbeiter im Jahresdurchschnitt
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